成功的聯盟多是完成每一階段之關鍵要素

檢視過去策略聯盟研究相關實證文獻，均指出策略聯盟並不易成功，尤其高
科技產業更是具有高度失敗風險（Oh, 1996；方至民，2010），吸引眾多學者致力
於探討策略聯盟之關鍵成功、失敗要素。而綜觀過去對於策略聯盟成敗因素之討
論，可以發現成功的聯盟關係多有賴完成每一聯盟階段包括「聯盟動機」、「夥伴
選擇」、「聯盟結構」等之關鍵因素。其中如Hoffmann 與 Schlosser（2001）等學
者即以資源基礎觀點分析策略聯盟每一階段之關鍵因素：
首先，在最初的動機、聯盟形成階段，過去實證文獻多發現在彼此形成進一
步聯盟關係前，將彼此的聯盟目標具體化以及有良好溝通承諾，能夠提高聯盟成
功的機會。例如Dodourova（2009）即指出初期建立明確的目標與評估方式、協調
溝通與承諾等，均對於彼此關係十分重要。方至民（2010）也指出由於策略聯盟
為一跨組織複雜活動，因此，在彼此的文化、動機目標差異下，很容易產生多頭
馬車而產生衝突與失敗。再者如Hoffmann 與 Schlosser（2001）針對中小企業經
理人的訪談研究中也發現，早期審慎系統化的準備對於成功的聯盟十分重要，均
顯示在初期動機、聯盟形成階段，目標釐清與良好溝通為成功之關鍵。
其次，而在夥伴選擇的成功要素上，過去研究多指出彼此的資源具有互補性
以及一定程度之相似性，能夠增加聯盟之成功機率（Brouthers, Brouthers et al.
1995），彼此目標若相同且不互相衝突，較不易在聯盟過程中產生摩擦。Lyles
（1987）檢驗四家進行合資活動的企業，發現夥伴間擁有相容目標，的確顯著影
響聯盟成功程度；另外，相關針對生物科技公司之聯盟實證研究結果也指出，雙
方聯盟必須符合對方夥伴之整體策略，若僅有單方面能達到目標則傾向失敗
（Forrest,1992）。再者如Dymsza（1988）歸納50 家合資企業案例，發現關鍵失敗
因素常是夥伴之間有顯著不同的目標；Dodourova（2009）也指出若聯盟雙方可能
成為未來的競爭對手，即利益有所衝突之下，容易導致聯盟的失敗，本身也可能
有喪失核心能力之風險。因此，在選擇夥伴上，彼此之間的資源互補以及整體策
略、目標之相似性會影響成功機會。在組織形成之前即要考慮對方夥伴之特殊目
標，而非以隨機、便利性做為夥伴選擇指標。
在聯盟結構上，聯盟的設計也可能影響該聯盟傾向成功或失敗（Hoffmann and
Schlosser, 2001）。由於策略聯盟進行中必然之彼此資訊不足，而可能產生投機行為
而造成聯盟風險，因此，良好的聯盟模式設計能夠避免類似風險（方至民，2010）。
而以資源基礎觀點分析聯盟的結構設計與穩固性，過去研究多指出若聯盟結構設
計時能考量夥伴同等付出、強調潛在結合價值的創造、具有資產共享之契約，並
且同時具有機制保護本身核心競爭優勢、協調衝突，都能夠保持聯盟關係的穩定
性與成功（Kale & Singh, 2009）。
另一方面，Bierly 與 Coombs ( 2004 ) 則由聯盟形成的時機來看夥伴之間關係
的穩固性，發現當該聯盟專案在較為初始的發展進階段即進行聯盟，由於其不確
定性較高而容易導致衝突而失敗；相較之下在較為晚期所開始的聯盟由於該專案
較為完整與成熟、風險較低，聯盟雙方關係則較容易維持而成功，也較易成為併
購關係。再者，其也指出夥伴之間聯盟之結構偏好也會影響成功的可能性，如同
先前「聯盟結構」討論所述，「非資產」與「資產」性聯盟均有不同之優劣，其中
非資產性依靠契約進行聯盟，由於其較少承諾的特質而不利於知識等無形資產交
換以及長遠投資，但也由於其交換資源界線更為明顯且更有彈性而最不易失敗。
綜上討論，可以看出策略聯盟的成功有賴每一聯盟階段關鍵因素的達成。然
而進一步分析，究竟何種的聯盟成果為成功、如何評估策略聯盟是否成功之標準
等議題，都使的聯盟的成功與否評估更難透過簡單統計的方式去加以判別。而新
聞網站由於其網路與媒體之特質，在產業特性上可能與一般企業組織甚至是傳統
媒體不同，本研究也希望進行了解影響其聯盟關鍵成功失敗要素為何。