脫離整體環境分析觀點而由內部資源出發

資源基礎觀點如同策略聯盟研究，都是源於策略管理領域。過去在思考組織
「競爭優勢」時，多以企業所處的大環境出發，包括了運用產業組織經濟學角度
來思考組織在環境中的競爭與威脅（Porter, 1980），以及以「結構-行為-績效」
（S-C-P）模式、「五力分析架構」（Five Forces Framework）等具體的方式，來識
別環境的威脅、機會，並以此做為策略制定的參考標準，為一著重於外部分析的
「產業－組織」傳統（Barney, 2001）。根據其觀點，市場中的競爭者數量決定了競
爭程度，而此整體市場環境決定了組織的表現，企業組織必須根據市場環境來調
整本身的策略。

然而，這些著重於外部分析的傳統卻遭遇了一些限制，許多案例顯示，企業
組織的競爭環境並非是決定公司獲利潛能的唯一因素，在許多威脅甚多而機會極
少的產業之中，仍有許多企業組織能夠發展與執行高收益的策略（Bayney, 2003）。
因此，儘管過去基於 S-C-P 模式為基礎的概念，分析環境威脅與機會十分有效，
然而主要之限制乃是其未深入討論公司的異質性，即認為所有市場上組織都是同
質的個體。

相反的，資源基礎觀點卻轉而由內部思考企業競爭力。由資源角度來看，了
解公司的績效除了分析外在環境中的威脅與機會，也必須檢視公司所擁有的獨特
優勢與劣勢（Barney, 2001）。資源基礎觀點強調內部資源的重要性，主張由內部資
源來檢視組織的競爭優勢 ( Wernerfelt, 1984 )，而且認為不同企業組織的績效差異
即來自於運用不對稱之資源所產生。在其觀點之下，組織為一個資源的結合體，
因此不同組織在不同的資源組成下，對於資源差異的使用也就形成不同競爭優勢。
資源基礎觀點與過去外部產業分析傳統最大的差異乃在其「資源異質性」
（Resource Heterogeneity）與「資源不完全移動性」（Resource Immobility）的基礎
主張。由於企業組織各自所擁有資產、能力等策略性資源是異質的、獨特的，儘
管處於同一個產業，仍會造成企業組織之間有所差異（吳錦錩，2005）。而同時，
這些彼此的資源差異是無法透過市場完全交易的，基於許多限制每個企業都擁有
本身發展的歷程與獨特能力，而這些差異是其他企業組織無法完全相同的。
因此根據資源基礎觀點，由於企業組織之間的資源之異質性，以及此資源的差
異是不可移動的，因此儘管在同一產業不同的企業組織仍有不同的競爭能力，而
產生不同的績效表現。而也正因為此資源的兩大特性，企業產生了策略聯盟之動
機，希望透過聯盟來獲得更多所需要資源，這些資源是夥伴擁有而本身所缺乏的；
而因為這些無法完美地透過市場進行交易，因此，透過聯盟協議是取得該資源最
有效率之做法。

另外，過去學者進一步指出當這些策略資源具有某些特質時，其所帶來的競爭
優勢更是可以延續的。其中代表性之觀點為Barney（1991）所指出，當企業的策
略具有競爭優勢，而且能夠持續地讓其他競爭者無法模仿、複製組織本身的策略，
其所產生的利益便能夠維持一段期間，而產生持續性競爭優勢和超長利潤，即該
策略具有「持久的競爭優勢」（Sustained Competitive Advantage）。而此「競爭優勢」，
即來自於組織的行為策略是有利可圖的，而且市場競爭者因為缺乏相關能力、技
術而無法進行相同的策略。

而這種持續性的競爭優勢之產生乃是基於企業所擁有的策略性資源，特別是當
這些資源擁有價值性（Value）、稀少性（Rareness）、不可模仿性（Imperfect
Imitability）、不可替代性時（Insubstitutability）等特質時，即所謂之VRIN 架構
( Barney, 1991 ; Ni, 2006 )。
「價值性」意指該企業組織所擁有的資源能否使其回應環境的威脅或機會。例
如組織能夠能利用本身的技術、經驗開發市場機會，則該技術、經驗則為有價值
之資源，因為其能夠有效發展環境的機會來獲得競爭優勢。「稀少性」則指企業組
織所擁有的資源在現有或潛在競爭者之間是絕對獨特的，若該有價值的資源由很
多公司所控制，則該項資源就無法成為其中任何一家企業組織的競爭優勢（Barney,
2003）。

「不可模仿性」則為競爭者所無法取得的、或者取得該資源會面臨成本劣勢之
資源特性。因為儘管具有價值性、稀少性的資源能夠為組織帶來競爭優勢，但這
些策略資源仍會遭遇模仿的問題，因此該資源必須為競爭者所無法取得的，或者
取得該資源會面臨成本劣勢之狀態。這些模仿難度可能來自於組織因獨特的歷史
條件（Unique Historical Conditions）能夠以低成本取得該資源；或者組織本身所控
制之資源與所產生的競爭優勢之間關係是模糊的（Causal Ambiguity）：例如組織文
化、員工關係等等因素；或者是該資源具有社會複雜性（Social Complexity）：例
如該組織之聲譽，儘管競爭者知道聲譽與績效之關係，但仍是不是可以簡單模仿
的。最後，資源若具有「不可替代性」則更能夠讓競爭者無法透過其他方式來替
代該項資源，而發揮該資源之競爭優勢。